התקבלתם לתפקיד במודיעין תחרותי: איך מתחילים?

חשיבותה של תקשורת

כאשר יש לכם תקשורת פתוחה עם המנהלים מקבלי ההחלטות זה קל ופשוט להגדיר את נושאי הענין ושאלות המודיעין. אך לעתים החיים אינם כה פשוטים כפי שהיינו רוצים שיהיו. חלק מהמנהלים בדרג הבכיר משנים את דעתם לעתים תכופות. אחרים לא תמיד יודעים או לא יכולים להגדיר מה הם צריכים. היצף המידע בעידן הדיגיטלי, האצת קצב השינויים הטכנולוגיים והשפעתם על הכלכלה המקומית והעולמית, אומר בוזאריו, מחייבים את איש המודיעין להיות פילטר, לסנן את המידע ולעבד אותו.

במקרה הזה הוא מציע לגלות עצמאות:

1. הגדירו אתם את נושאי העניין והמחקר.
2. הקפידו על שגרת סריקה של השינויים והאירועים בסביבה העסקית הרלבנטית.
3. ענו לשאלות אד הוק של הלקוחות תוך כדי התהליך.

עצמאים בשטח: הגדירו נושאי מחקר והעזרו במומחים

דרך מצוינת לגרום למנהלים שלכם להבין מה הם היו רוצים לדעת היא להציג להם ניתוח של הסביבה העסקית בעזרת מודל 5 הכוחות של פורטר.  בדקו את הענף שבו הארגון פועל בהתאם ועקבו אחר השינויים בשוק בהסתמך על הניתוח שהכנתם.

בפוסטים קודמים הזכרתי את החשיבות של טיפוח הקשר עם מומחים בארגון. אם נושאי הענין אינם מוגדרים כשאלת מחקר, נסו לבחון כל מידע על אודות שינויים בשוק שמגיע אליכם בעזרת המומחים. בוזאריו סיפר שבנסיעה משותפת לעבודה עם מהנדס שעוסק בפיתוח בארגון שבו עבד, נודע לו שחברה מתחרה רכשה מכונת ייצור שאינה אופיינית לקו המוצרים המוכר שלה. המידע הזה היה טריגר למחקר מודיעיני עבורו. ייתכן שמידע כזה יגיע אליכם מאנשי פיתוח בארגון שלכם, שכלל אינם עוסקים במודיעין תחרותי. אולם הם אלה שיוכלו לעזור לכם גם להבין מה המכונה החדשה הזו מאפשרת.

במקרה הזה בוזאריו מציע שלוש שאלות שעוזרות לאנליסט מודיעין תחרותי לייצר בהירות באשר למשמעות האירוע:

נדגים את יישום השאלות על הדוגמה שהזכרתי קודם,  שבה החברה רכשה מכונה חדשה.

1. כיצד הוא משפיע? השאלה היא כיצד תשפיע הרכישה על קו המוצרים שלה של החברה? האם זו טכנולוגיה חדשה?
2. מהו כיוון השינוי?  מה המכונה החדשה תאפשר לחברה? האם תוכל להיכנס לתחומים חדשים שאינה עוסקת בהם היום?

3. מהן הפעולות הנדרשות? האם יש צורך לבחון מחדש את קו המוצרים הקיים? או את צבר המוצרים בפיתוח? האם כדאי לבחון רכישת מכונה כזו? האם נכון להעריך מחדש את האסטרטגיה של החברה או היחידה העסקית?

חשיבותה של עקביות ליצירת ערך

היכולת לספק התראות מוקדמות Early Warnings היא הדרך של אנשי מודיעין תחרותי לייצר ערך בארגון. ההמלצה של בוזאריו היא להקפיד על שגרת מעקב לנושאים קבועים. כדי לזהות מראש אירועים או סימן לשינוי אצל המתחרים עליכם לעקוב אחר השוק הספציפי ולאסוף מידע באופן ממוקד ועקבי. היכולת לזהות שינויים בשוק היא תוצאה של בסיס ידע שנבנה באופן הדרגתי. פיתוח היכולת הזו הוא תוצאה של מדע וטכניקה, ולא כדור בדולח.

לעקביות דרוש תהליך מובנה

בוזאריו ממליץ לאמץ את השימוש בכלי ניתוח מובנים וברורים. הכלים האלה, הוא אומר, מאפשרים בזמן קצר מאוד לפרש את האירועים המתרחשים. יש מודלים רבים ושונים וכדאי לבחון אותם ולאמץ את אלה שהכי מתאימים לכם. בסיום הפוסט פרספקטיבה על תנאי השוק הזכרתי רשימה שמסכמת 50 טכניקות שונות לניתוח ותכנון אסטרטגי. אם לא הצצתם בה, זה הזמן. 

מרבית המודלים המובנים מתאימים לנתח מידע פורמלי, כזה שנאסף ממקורות גלויים. אלה הכלים שמאפשרים גם לזהות שינויים בשוק. במחקר שלו הוא בדק יחידות מודיעין שחלקן נכשלו וחלקן הצליחו. באלה שנכשלו לא היתה מתודולוגיה קבועה לניתוח המידע. הוא סיפר בהרצאה שהוא משתמש במודלים מובנים כאשר הוא מכין תחזית מודיעינית לתקופה של עד שנתיים.

הסוד טמון באנשים

לאורך כל ההרצאה, בוזאריו הדגיש את החשיבות של היחסים בין איש המודיעין לאנשי הארגון.

מערכת היחסים והתקשורת בין איש המודיעין למקבלי ההחלטות היא קריטית ומושפעת לא רק מהפרסונה אלא גם מהתרבות הארגונית וסגנון התקשורת המקובל בארגון. הכנת דו"חות להנהלה הם רק חלק אחד, החלק האחר והמשמעותי הוא מערכות היחסים.

לדבריו, מודיעין הוא בעצם מה שאחרים יעשו עם הדו"ח שהגשתם להם. לפעמים, כדאי שתגיעו לשיחה אישית כדי להעביר את המסר במדויק וגם כדי לקבל משוב על התוצר. הוא מציע להימנע ממתן המלצות לפעולה בתחילת הדרך ולהציע אותן רק לאחר ביסוס האמון. הוא ממליץ להתייחס למנהלים כאל לקוחות ולהיפגש איתם למשוב על הדו"ח שקיבלו מכם. הפגישות האלה מאפשרות לכם להמשיך ולטפח את מערכות היחסים, וללמוד מה הם צריכים.

בשלב מתקדם, אחרי שצברתם ניסיון, חלק מהפעילות שלכם תכלול היבט משמעותי מאוד של הדרכה. בוזאריו מאמין שחלק מהעשייה היום-יומית הוא ללמד את המנהלים מהו מודיעין תחרותי, וחשוב לשים לב לכל אחד מבעלי התפקידים:

• מנהלים בדרג ראשון בתחומים השונים: תפעול, מכירות, שיווק, הם האנשים שיעזרו לכם לאסוף מידע או המנהלים של אלה שיביאו את המידע מהשטח.
• מנהלים בדרג ביניים: הם אלה שיעזרו לכם לקדם דברים.
• מנהלים בדרג גבוה: בכירים ומקבלי החלטות.

לפזר את הערפל

שגרת היום של איש מודיעין תחרותי כוללת פעילות שהוא מכנה פיזור הערפל. הוא מספר שמידי יום מגיעים אליו אנשי מכירות עם רשימה בת 50 שאלות שעבורן הם מבקשים מידע. במקרה הזה, הניסיון שלו מלמד שהפתרון להבין מה באמת הבעיה שמטרידה אותם ובכך לסייע להם לפזר את הערפל.