בעולם שבו מגיש חדשות בסין הוא רובוט אחד מבוסס בינה מלאכותית, ורובוט שני יכול להתקבל לאוניברסיטת טוקיו ולאוניברסיטאות מובילות אחרות ביפן, לגורם האנושי יש עדיין תפקיד קריטי בהעברת המידע, בתובנות ופירוש סביבת התחרות. הכנס השנתי למודיעין תחרותי שנערך על ידי פימ"ת ומכון היצוא עסק בדיוק בנושא הזה. הפוסט הזה הוא סיכום ההערות והרשמים שלי מהיום הראשון בכנס.
ההרצאה המובילה בכנס ניתנה על ידי Ken Sawka (קן סאווקה), מנכ"ל חברת הייעוץ המובילה בתחום המודיעין התחרותי, Fuld & Company. סאווקה החל לעסוק בתחום המודיעין בארגון הביון האמריקני, CIA. בתפקיד הזה, סיפר בהרצאה, בעיקר התרכז בצד האנליטי של ניתוח והערכת המידע והגשתו למקבלי החלטות. כדי להצליח במשימה, הוא יצר מערכת קשרים טובה עם צוותי האיסוף בתחום המקורות האנושיים. כדי להבין טוב יותר כיצד לנתח את המידע הוא למד את דרכי עבודתם.
הפעילות האנושית מתקיימת, לדבריו, בכל אחד ממרכיבי עבודת המודיעין: איסוף המידע, יצירת הידע, הניתוח המודיעיני. בכל הקשור לניתוח המודיעיני, הוא סבור שאין טכנולוגיה שיכולה לתת פיתרון מלא, אלא רק לסייע במהלך המשימה. הרגע שבו קיים פער בין מה שאנו רואים לבין מה שלא ברור לנו – זה הזמן להיעזר בגורם האנושי.
השימוש ב – Humint – מידע ממקורות אנושיים, הוא חלק אינטגרלי בתוכנית האיסוף. הוא יכול להיות ראשוני, כלומר מידע שאנו אוספים בעצמנו, או שניוני – מידע שאחרים אספו עבורנו. הוא יכול להיות בתוך הארגון או מחוץ לו. לעתים, זו הדרך היחידה לרדת לעומקו של נושא או משמעותו של מידע שהגיע לידינו. בסדנה בהנחייתו שנערכה למחרת ניתנו דגשים נוספים בנושא איסוף המידע ממקורות אלה.
הדרך הקלה ביותר להבין נקודה זו, הוא אומר, היא להיזכר בסצינה מהסרט "המרדף אחר אוקטובר האדום". בסצנה שמופיעה גם בטריילר הזה, הגיבור ג'ק ראיין, אנליסט של ה- CIA, נתקל בצילום צוללת חדשה של הסובייטים. בצילום הוא מבחין בפרט לא שיגרתי, דלתות בצוללת, שהוא אינו מבין למה משמשות, אולם סבור שהדבר חריג ומצריך בירור. הוא פונה לסקיפ טיילר. דמותו של טיילר בסרט היא נהג צוללות שנפצע ופרש מעבודתו, מלמד באקדמיה ומשמש יועץ לחיל הים האמריקני. טיילר הוא הגורם האנושי בעל המומחיות והידע. הוא זה שמסביר לראיין את המשמעות הקריטית של החריג בצילום. ולמי שלא צפה בסרט או אינו זוכר את עלילתו, הנה הטריילר, שימו לב לדמות עם שיער בהיר וזקן.
פירוש נכון של צרכי המודיעין כפי שנדרשים ללקוח
מנהל המודיעין נדרש פעמים רבות לברר לעומק את כוונת הלקוח הפנימי, המנהל או מקבל ההחלטות שפונה אליו. כאן, ממליץ סאווקה, להשתמש בטכניקת שאלות "למה?". בפוסט "לשאול או לא לשאול" הזכרתי את הטכניקה הזו. השאלה למה? היא אחד השאלות החשובות ביותר לדעתי. כאשר משתמשים בה בתבונה, היא מאפשרת לנו ולשואל להגיע לסיבת השורש.
הטכניקה המקובלת היא לשאול 5 עד 6 פעמים את השאלה למה?, עד שמגיעים לסיבה האמיתית שעומדת בבסיס השאלה. לפי הגישה של סאווקה, לחזור על השאלה פעמיים בלבד יכולה גם היא לספק הבנה טובה יותר. בתהליך הזה, כבר בשלב הגדרת הצורך עם הלקוח שלנו, השימוש בטכניקה ניתן לזהות את האפשרויות למענה, דרכי פעולה וטווח ההשפעה הנדרש.
מנהלים, בייחוד וותיקים בתפקידם, במשך הזמן נוטים פחות ופחות לשאול את השאלות הטובות, הוא אומר. אנשים רגילים לפעול בדרך מסוימת ולהפעיל מנגנון חשיבה מסוים, ועלינו לאפשר להם דרכי חשיבה חדשות.
ובאשר לרשת המידע הפנימית, מנהלי מודיעין אינם תמיד מודעים לערך שלה ולתרומתה ועשויים להחמיץ מידע קריטי, ובהקשר זה גם ישראל אינה ייחודית. כאשר מוציאים פעילות מודיעין למיקור חוץ, ההחלטה נובעת מהרצון לקבל נקודת מבט חיצונית לארגון.
סאווקה סיפר כי באחד הפרויקטים בהם עסק עבור חברת טבק, נושא המחקר היה מאמצי המתחרים של הלקוח לערוך ניסוי קליני בדומה לתעשיית התרופות. ההתלבטות של הלקוח היתה האם לבנות מרכז ניסויים פנימי או להוציא את הפעילות למיקור חוץ. בחברה ששכרה את שירותיו עבדו מדענים שעסקו בעבר בניסויים קליניים בחברות תרופות, והם הכירו היטב את הפעילות. בעקבות השיחה איתם ההמלצה שלו היתה להוציא את הפעילות למיקור חוץ, המלצה הפוכה להחלטה המקורית של החברה. התובנות המהותיות למחקר זה הגיעו בעזרת שימוש ברשת המידע הפנימית של הלקוח שלו, למרות שהם ביקשו נקודת מבט חיצונית. ההמלצה שלו היא לשלב את איסוף המידע מהרשת הפנימית בתהליך ארגוני ולבנות תמריצים של הוקרה לעובדים, בדומה לפעילות ויעדים מדידים אחרים.
מעבודתי בארגונים שונים, למדתי שהטמעה של תרבות ארגונית שמעודדת שיתוף במידע תלויה במידה רבה מאוד במחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. נושא השיתוף במידע והדרכים לקידומו היו גם נושא לעבודת מחקר נושאת פרס. גב' גנית ריכטר, תלמידת מחקר באוניברסיטת חיפה, קיבלה במהלך הכנס פרס על עבודת מחקר מצטיינת. מחקרה עסק בתחום תובנות מעולם חיפוש המידע והקשר בין חדשנות וגיימיפיקציה. במחקר הפעילו משחק שפיתחו בחברת IBM, בעזרתו בדקו את תגובות המשתמשים לתגמולים בגין תרומת מידע. הבנת המנגנונים של תמריצים בקרב עובדי ידע יכולה לשפר את התרומה של המידע מהרשת הפנימית בארגון.
על העיוורון כתכונה אנושית
העיוורון שמפריע בהבנת המציאות ותכונות אישיות שעשויות להוביל לעיוורון היו נושאים שנזכרו על ידי חלק מהדוברים בכנס. אורן שחור, כיום יו"ר איגוד לשכות המסחר, אלוף במיל', לשעבר קצין מודיעין ראשי בצה"ל ציין את השחצנות והיהירות של בכירים אשר ממעיטים בערך עמדה או דעה שונה מזו שלהם, בייחוד של צעירים או זוטרים מהם. תכונות אלה עשויות ליצור שגיאות בהבנת המציאות ופוגעות . הן פוגעות ביכולת של צבא, מדינה או ארגון עסקי. עצתו היא להקדיש תשומת לב לחשיבה צעירה שמולידה דברים שאינם שגרתיים.
העיוורון בנוי פיסיולוגית במבנה העין ושדה הראייה שלנו, הסביר ד"ר מייקל נויגרטן, איש התעשייה האווירית לשעבר שעסק במודיעין תחרותי. הוא ציין שאנו עיוורים לכך שאיננו יודעים מהן נקודות העיוורון שלנו. המוח מתעלם ממידע שחסר לו. ברגע שאנו מסתכלים קדימה איננו יכולים להתבונן לאחור. כאשר התגברנו על נקודת עיוורון בעזרת שינוי המיקום במרחב, יצרנו נקודות עיוורון אחרות. עלינו לשים לב לאן הקשב שלנו מופנה והיכן תשומת הלב והמיקוד. בעידן שבו אנו חייבים להתמקד, המלצתו היא לבחור לעתים לצאת ממנו באופן מכוון, כדי לבדוק אם אנחנו במיקוד הנכון.
מה שאנשים אחרים יודעים
גיורא כתר, עד לאחרונה מנהל המודיעין התחרותי בחברת פלסן סאסא וכיום יועץ לחברות, ציין שהידע הארגוני בכלל, והידע של הארגון על הסביבה העסקית נבנה על שלושה יסודות: טכנולוגיות, תהליכים ואנשים.
העובדים בארגון מחזיקים פעמים רבות בידע סמוי שלא יסולא בפז. כאנשי מודיעין תחרותי, איננו פועלים לבד, עבודת המודיעין מתבצעת, גם אם לא בשמה המפורש, על ידי כל עובד.
לעתים, עובדים בארגון שלנו היו מועסקים בעבר בארגון שהוא נשוא המחקר שלנו. המידע הסמוי שנמצא ברשותם, מסייע בהשלמת פערי ידע במהלך האיסוף, או מסייע בפירוש הממצאים שלנו, זאת על ידי הבנה שלהם את התרבות או היכרות שלהם את בעלי התפקידים בארגון נושא המחקר. לאנשי המודיעין חשוב לפתח את מערכת הקשרים הזו עם בעלי הידע הסמוי והבסיס הוא היכרות עם אנשים והבנת התהליכים בארגון.
לירון פלדמן, מנכ"ל חברת המחקר הוותיקה גיאוקרטוגרפיה, הציג את היכולות של חברת מחקר חיצונית לסייע במיקור חוץ ולאפשר לארגון בתחרות לקבל תובנות על הסביבה העסקית, המתחרים והלקוחות בעזרת מגוון כלי מחקר שמתמקדים במידע ממקורות אנושיים: קבוצות מיקוד, ראיונות עומק, מחקרי לקוח סמוי, ופאנל צרכנים.
בסיום הכנס ציין יו"ר פימ"ת, ד"ר אבנר ברנע, כי 10 רכישות של חברות טכנולוגיות ברביע הראשון של 2018 הן על ידי חברות מענפים השונים מתחום פעילותן כיום. קצב השינויים הטכנולוגיים חושף ענפים מסוימים לתחרות שמבוססת טכנולוגיה: תיירות, תחבורה, בנקאות ופיננסים הם חלק מהענפים האלה. חברה שסבורה כי היא מכירה היטב את מפת התחרות עשויה להיות מופתעת. המענה לשינויים התכופים הוא להשתמש בכלים המאפשרים חיזוי טוב יותר בעזרת עיבוד כמויות גדולות של מידע ובינה מלאכותית. תחומים שכבר נעשה בהם שימוש במתודולוגיות חיזוי הן מיזוגים ורכישות ומכרזים.
בחזרה לרובוטים
נוריקו אראי, מומחית בינה מלאכותית יפנית, החליטה לבדוק את נושא הבינה המלאכותית. פרוייקט המחקר שלה היה רובוט בשם Todai, שהצליח לעבור את המבחנים הדרושים לאוניברסיטה, כולל כתיבת מאמר בן 600 מילה על הסחר הימי במזרח אסיה במאה ה-17. המאמר, המתבסס על מידע ממקורות גלויים, היא אומרת, היה הטוב ביותר מבין כל המאמרים שכתבו הסטודנטים שנבחנו באותו מועד.
לדבריה, הבינה המלאכותית אינה יודעת לקרוא, אולם יכולה למטב ולשפר את החיפוש על פי התוצאות המתקבלות. בינה מלאכותית היא נהדרת בכל מה שהוא מובנה, אולם בהבנת המשמעות, הרובוט נכשל. ואם יש משהו שבו לגורם האנושי יש עליונות על פני המכונה במודיעין תחרותי – זו הבנת המשמעות. לא לזמן רב. האופן בו בני אדם יחיו בדו-קיום עם הבינה המלאכותית היא משהו שכדאי שנחשוב עליו היטב, אולם במהירות, כי הזמן הולך ואוזל.
